致力系統革新，幫助企業解決實際問題

        基于精益思想的績效管理體系，它是站在股東和客戶角度上的一種價值增值的思考過程。這種雙驅動績效管理模式的原理主要是：

1）企業系統性管理變革必須面向全價值流程思考（做什么比怎樣做更重要）；

2）企業全價值流程（增值活動）的質量決定產品的質量；

3）全價值流程應該有其相對應的流程執行標準；

4）全價值流程負責人可以是技術專家（包括基層員工）也可以是優秀的管理者；

5）在全價值流程中，下一道工序（或工站）是當前工序（或工站）的客戶；

6）堅決貫徹以客戶（或下一道工序）的價值最大化為己任；

7）對流程數據的評估（績效結果評鑒與檢討分析）推動流程的持續改進（規范運營與持續改善）。

        企業應該站以全價值流改善的高度，要求明確產品的價值、識別每種產品的價值流、毫無中斷地實現價值流、以客戶的需求拉動價值流的實現、不斷改善、追求完美。        

        目前，在企業人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。根據調查所得，有約50％的員工認為，企業所謂的正規的績效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業在設計、實施人力資源績效管理時出現了各種問題所致。

        中普咨詢結合多年的實戰經驗，提出了“KPI與精益改善雙驅動績效管理模式”，具體實施路徑如下：

       四個管理中又可以進行細分以下幾種情況，目標管理分別有戰略地圖，組織設計等，過程管理也分為行動計劃，日清管理等，結果管理又要分為績效評價等，改善管理則有績效輔導，改善計劃等，詳情可以如下圖所示

       目標管路：“目標管理”就是要做到目標層層分解，量化到每個人，做到人人都管事，事事有人管。“日清控制”就是要做到日事日畢、日清日高，保證完成目標基礎任務。“有效激勵機制”就是要讓日清稽核結果與績效機制掛鉤，激勵企業全員向目標努力。為配合日清稽核管理的落地執行，我們通常會運用另外一個精益生產管理的工具，即“三層級走動式管理”，建立管理者工作標準，實施管理工作標準化改善，著力構建以現場為中心的新型企業運營管理模式。

       走動式管路：管理者經常走出辦公室，走入基層，走近員工，走訪同行（兄弟單位），聽聽、看看、問問，及時了解工作進展及存在的困難與問題，從而進行更加科學、有效的決策的一種策略。

       結果管理：結果管理，也就是要對精益績效管理的結果進行考核&評鑒、檢討&分析。在精益績效管理中，考核評鑒環節是最嚴苛、最殘酷的，也是沒有任何理由可以回避的。我們應該清楚地認識到，通過績效考核與評鑒，企業可以發現自身存在的不足和問題，優秀的員工會脫穎而出，有功勞的人會得到回報，激勵優秀的員工更加優秀，鞭策落后的員工努力進步。

       我們采用平衡記分卡BSC的各維度，并結合上述的六個導向，來設定目標。 BSC同時關注：內部和外部，現在和將來，讓目標更均衡、完整。

       成長期中小企業，可采用KSF導出關鍵指標，大致框架圖如下

       組織設計與崗位職責：

       組織結構的設計：有其可遵循的原則，應有利于企業資源的高效配置，保障各項業務的運作，更好的實現經營目標

       企業成功如何衡量，我們可以從公司戰略地圖，公司舉措，公司關鍵績效指標，公司指標值等方方面面去衡量。大體可以如下  

       三級指標提煉

       績效方案如何制作，績效分數與獎懲掛鉤，我們可以定五個規則：

規則1： 20/80原則，對部門和個人根據評分標準進行進行績效等級劃分；

規則2：績效等級對應不同物資獎勵，跟月度/季度/年度績效獎金、股權/股份掛鉤；

規則3：績效等級對應不同行政獎懲，跟晉升、降職、調崗、辭退和培養掛鉤；

規則4：績效紅線設定，發生觸犯刑法、安全事故、核心價值觀的事情，均無績效；

規則5：特殊崗位/新人試用期不進行績效考核；

       行動計劃制定步驟

       關于績效方面我們應該如何處理，總共分為四部分，績效評價，績效面談，績效兌現，績效輔導。

       績效評價：

       績效面談：

       績效兌現：

       績效輔導就是管理者與員工共同跟蹤績效結果，通過持續不斷的溝通，努力發現問題、解決問題，達到或超越已制定的績效目標。